문화 평가를 일찍 시작하고 조합의 인간적 차원이 처음부터 사후 고려가 아닌 실사 및 통합 계획에 통합되어 있는지 확인하는 것이 좋습니다. 조직은 실사 단계에서 문화 평가를 시작할 수 있으며, 이는 두 합병 회사의 문화적 정렬 또는 부당화에 대한 예비 지표와 기존 문화가 전체 비즈니스와 일치할 수 있는지 여부에 대한 예비 지표를 제공합니다. 전략. 문화 및 전략적 연계 평가를 통해 조직은 맞춤형 판매 및 구매 계약에 도달하고 합병 후 시너지 를 포착하기 위해 보다 원활한 전환과 보다 효과적인 통합을 촉진하는 통합 전략을 수립할 수 있습니다. 문화 평가에 소요되는 시간은 길지 않지만 두 회사의 문화적, 전략적 배경에 대한 기본적인 이해를 얻기에 충분해야 합니다. 당신이 정말로 가치를 창출하려면, 리더십 행동의 마지막 유형이 필요합니다. 우리가 단순히 다른 문화를 바꿀 수 있다고 믿는다면 그것은 작동하지 않을 것입니다. 지도자들은 양측의 강점을 가지고 더 강한 새로운 무언가로 전환 : 대신 문화적 조화를 구축해야합니다. 그리고 이것은 두 회사의 지도자에게 적용됩니다. 인수인에게는 상대방의 문화를 존중하고 우리 자신의 문화가 더 낫다고 믿지 않는 것이 중요합니다.

인수되는 사람들을 위해 그것은 다른 사람의 문화에 개방하고 우리의 방어에 참여하지 않는 것이 중요합니다 (내 이전 게시물 `포스트 합병 통합 참조: 당신의 적은 누구인가?`), 하지만 다른 사람의 문화가 우리의 이익에 새로운 관점을 제공 할 수 있다고 믿는. 많은 연구는 문화적 조화가 성공적인 합병에 중요하다는 데 동의합니다. 그러나 문화와 시간 제약의 무형적 특성으로 인해 경영진은 오히려 재무 데이터 및 법적 문제와 같이 실질적이고 측정 가능한 것에 초점을 맞출 것입니다. 문화 적 통합은 방치되고 거래 후 단계로 연기됩니다. 그럼에도 불구하고 문화는 잘 조직된 계획 없이는 변화되거나 통합될 수 있는 것이 아닙니다. 두 문화를 하나로 모으고 새로운 협업 환경으로 통합하려면 시간과 주의가 필요합니다. 산업 회사에서 IMO는 심판과 코치의 역할을 수행하여 세 가지 유형의 지원을 제공했습니다. 첫째, 조달 과 같은 시너지 이니셔티브를 지원합니다. 둘째, 금융, IT, HR 및 기타 기능을 위한 공동 프로세스, 시스템 및 인프라 구축과 같은 기능 통합 지원입니다.